– Veilederen sender et viktig signal

– Når så mange store, norske virksomheter har vært med å lage veilederen «Antikorrupsjon i leverandørkjeden» sender det et tydelig signal om hva vi forventer – av oss selv, av våre partnere og leverandører. I tillegg har vi fått et nyttig verktøy og en introduksjon til dette arbeidet som kan brukes i hele organisasjonen. Dess flere bedrifter som setter de samme kravene til leverandørene, dess større er sannsynligheten at disse tas på alvor og gjennomføres.

Beate Hvam-Axelsen er en av dem som deltok i arbeidet med å lage veilederen som Transparency International Norge lanserte for noen uker siden, i samarbeid med NHO. Hvam-Axelsen er Vice President Compliance i Kvaerner og delte sine erfaringer og tanker fra antikorrupsjonsarbeid i en stor, internasjonal organisasjon med de andre deltagerne.

Beate_Hvam_Axelsen_Aug_2013
Vice President Compliance i Kværner, Beate Hvam-Axelesen.

 

Noen dager senere treffer vi henne på Kværners hovedkontor på Vækerø rett utenfor Oslo, der selskapet holder hus mens de venter på at et nytt, permanent bygg skal bli klart på Fornebu. Hvam-Axelsens bakgrunn hadde opprinnelig lite med antikorrupsjonsarbeid å gjøre; hun er utdannet elektrodataingeniør fra NTH med en doktorgrad i signalbehandling fra Frankrike og har blant annet jobbet i mange år med telecom og nettverk for France Telecom Mobile, Globalstar, Siemens og  Nokia Siemens Networks.

Og det var i Nokia Siemens Networks som ansvarlig for prosjektgjennomføring mot Telenor at hun ble kjent med problemstillinger knyttet til uregelmessigheter i leverandørkjeden. Der ledet hun selskapets arbeid med å sikre arbeidsforholdene til egne og leverandørers ansatte i blant annet i Pakistan og India

Viktig arbeid
– Da jeg søkte denne jobben i Kværner var det nettopp på grunn av det arbeidet jeg hadde fått være med på i Nokia Siemens Networks. Jeg opplevde det som spennende å få jobbe systematisk på tvers av organisasjonen, utfordringene vi skulle finne løsninger på var viktige – og vi så resultater etter relativt kort tid da antall brudd på reglene våre sank dramatisk, forteller Hvam-Axelsen.

– I Kværner startet vi vårt Business Integrity Program med et tydelig mandat fra styret og en solid forankring i toppledelsen. Og det tror jeg er en helt nødvendig forutsetning for å lykkes med dette arbeidet i en så stor og internasjonal organisasjon som Kværner er; det må ikke herske noen tvil om at ledelsen og eierne er hundre prosent om bord. Ofte er den ansatte som begår en korrupt handling i den tro at han/hun handler til «selskapets beste», det er ikke alltid egen personlig vinning som er motivet.

– Kværner har kontorer i mange land – Norge, Finland, England, USA, Canada, Russland, Kazakhstan, Kina og Australia – i alle land gjelder vår Code of Conduct og våre policyer. Forskning viser at press i organisasjonen – f.eks press for å vinne en kontrakt eller for nå en prosjektmilepæl, frykt for represalier og likegyldighet er faktorer som kjennetegner organisasjoner der korrupsjon oppstår. Vi jobber mye med disse tre områdene i alle våre enheter – og vi starter med ledelsen.

– Underveis i etableringen av våre antikorrupsjonstiltak har vi hatt mye bruk for Transparency International sine håndbøker og råd, og etter hvert som vi har gjort våre egne erfaringer og utviklet egne opplegg, har antikorrupsjonsarbeidet fordelt seg på tre områder:

– 90 prosent av arbeidet fungerer preventivt med forebyggende antikorrupsjonstiltak. Vi har utarbeidet et Business Integrity Program, som tydelig kommuniserer hva vi forventer av oss selv, våre partnere  og våre leverandører. I den har vi innarbeidet prinsipper fra Transparency International sitt materiale og vi har bygget videre på de seks grunnleggende prinsippene fra UK Bribery Act. For å kommunisere disse retningslinjene holder vi kurs og informasjonsmøter over hele verden, og fordi tillit er viktig i denne prosessen, er jeg mye ute på reise for å være tilstede eller lede disse kursene selv. Det blir så mye lettere å melde inn et avvik eller være en varsler hvis du har et ansikt på den personen du vet skal følge opp meldingen din. Det krever mye av den enkelte ansatte å varsle om forhold som oppleves som, eller som er, lovbrudd, at tilliten til at dette blir tatt på alvor og at avviksmeldinger blir håndtert på en skikkelig måte, er nødt til å være sterk.  Dessuten er den kunnskapen jeg tilegner meg ved å være ute i felten og snakke med våre medarbeidere om situasjoner de har møtt og spørsmål de har angående hvordan best mulig å håndtere vanskelige situasjoner uvurderlig. Det bidrar til at jeg får et riktig risikobilde som jeg er helt avhengig av for å kunne adressere konkrete problemstillinger våre ansatte kan møte på en best mulig måte.

– De to neste områdene vi jobber med er deteksjon av korrupsjon og oppfølging av varslingssaker. Og vi snakker bevisst mindre om varsling og mer om «bekymringsmeldinger» for å gjøre det så lett som mulig for ansatte hos oss eller hos leverandører å melde fra om uregelmessigheter. Ofte er dette bekymringsmeldinger uten bevis. Når disse meldingene kommer inn etterforskes de av et team som jeg leder, der jeg har med meg et fast medlem  fra Human Resources (personalavdelingen) vår, en advokat fra vår   Legal avdeling på konsernnivå og en ekstern gransker og rådgiver. Målet med granskingen er å etablere fakta i saken og her er det viktig at man trår riktig frem. Og når resultatene av granskningen er klare må de selvfølgelig få konsekvenser dersom det er beviselige brudd på lover og regler og våre policies, både for enkeltpersoner og organisasjonen.

Tillit og åpenhet
Beate Hvam-Axelsen beskriver compliance-arbeidet i Kvaerner som en kontinuerlig  prosess der man hele tiden ser på risikobildet og bygger opp aksjoner for å redusere risikoen.. Det er viktig å ta inn over seg at lover og regler, samt forventninger fra samfunnet endrer seg over tid. Hun har klare oppfatninger om hva det er som gir suksess på dette området.

– Som sagt er vi helt avhengig av en topplederforankring, både i ledergruppen og i styret. Det er viktig at antikorrupsjonsarbeidet integreres i den daglige drift på alle nivåer i organisasjonen. Man lykkes ikke i antikorrupsjonsarbeidet dersom det kun er en «Compliance-enhet» som jobber med antikorrupsjon. Hver av våre operasjonelle enheter  har egne KPI’er (Key Performance Indicators) der de måles på antikorrupsjonsarbeid og jeg rapporterer direkte til styreleder på status og veien videre.

– Så er det selvfølgelig også viktig å involvere leverandørene. Her må vi være tydelige og sette våre forventninger. Å presentere et dokument med et knippe retningslinjer som de skal underskrive blir lett en symbolhandling.Vi må også være beredt til å involvere dem i vårt eget arbeid, igangsette forbedringsprogrammer, følge dem opp med kontroller og sørge for konsekvenser hvis de bryter mot våre krav. Vi forteller hvordan vi jobber, deler «best practice» og legger vekt på åpne forhold, også i disse relasjonene.

– Det er viktig å engasjere og involvere hele organisasjonen. Korrupsjon og problemstillinger knyttet til dette må diskuteres åpent, samtidig som vi må huske at temaet oppleves forskjellig avhengig av hvor vi er i verden . Jeg har sett situasjoner under kurs der deltagere nevner eksempler på korrupsjon, som de oppfatter som nødvendig for å få gjennomført et prosjekt, og der de har vanskelig for å tro meg når jeg sier at dette er noe sjefene deres ikke kommer til å tolerere og at det vil få konsekvenser. Det tar tid å endre holdninger og for å kunne adressere disse er det nødvendig å etablere et klima der medarbeidere føler de kan være åpne, mener Hvam-Axelsen.

En forventet standard

Arbeidet med å etablere kunnskap og holdninger internt og å lære opp leverandørkjeden inkluderer også et engasjement og et Kværner-medlemskap i Transparency International Norge. – Gjennom arbeidet med veilederen kan vi være med på å dele våre erfaringer på en måte som også bidrar til å heve lista for hvilken standard vi forventer hos våre leverandører. Dette er i praksis en samkjøring av forventninger fra et knippe store, internasjonale, norske virksomheter og veilederen gir tyngde til antikorrupsjonsarbeidet, både eksternt og internt. Dess flere bedrifter som setter de samme kravene til leverandørene, dess større er sannsynligheten at disse tas på alvor og gjennomføres.

– Så er den selvfølgelig også en praktisk innføring og en god oversikt over antikorrupsjonsarbeidet i leverandørkjeden. Vi kan nå sende denne til de av våre partnere og leverandører